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Falência x Sucesso de pequenas empresas

Mês de falências para pequenas empresas

O mês de setembro foi o mês com o maior número de falências em 2009. Principal causa da falência de pequenas empresas é a falta de planejamento e experiência de gestão.

Os especialistas identificam como principal causa da falência de pequenas empresas a falta de planejamento e experiência de gestão.

Joice admite que o primeiro negócio, um café, que abriu foi um fracasso. “Não foi feito pesquisa de mercado, nós não olhamos o local que estava sendo aberto esse café, ou seja, o bairro, se condizia aquilo. Em resumo eu montei um negócio pra mim”, diz ela.

Com a loja de bonecas, aberta há dez anos, foi diferente. Negras, asiáticas, cadeirantes, elas são produtos inspirados na infância e na capacitação de Joyce.

“O negócio é pesquisar, inovar, ter um foco certo, ter um direcionamento de o que e como fazer o seu negócio se ampliar também você ouvir, ousar também bastante, estar sempre estudando, isso é um dos fatores principais”, diz ela.

Disposição para trabalhar e algum dinheiro para investir em produtos e num cenário caprichado. Só depois que a loja fica pronta é que muitos micro e pequenos empresários descobrem que não conheciam bem o mercado em que iriam atuar. Resolveram se arriscar sem saber que só uma boa idéia não garante o sucesso do negócio.

No mês passado, as falências bateram o recorde do ano e 96,6% delas eram de pequenos negócios. É um percentual alto, ainda mais quando se olha a importância desse segmento na economia. As micro e pequenas empresas empregam quase 60% dos trabalhadores brasileiros.

Apesar do avanço nos últimos anos, a proporção de empresas que fecham as portas ainda é muito alta. De acordo com dados do Sebrae São Paulo, quase 30% delas quebram no primeiro ano de atividades.

Um consultor afirma que não há mais espaço para o empreendedor que não se planeja. “Ele precisa ter um plano de negócio, ele precisa se preparar, ele precisa conhecer o mercado, ele precisa conhecer o seu produto, ele precisa saber quem vai ser o seu cliente, todas as ferramentas de gestão e de comportamento que hoje o mercado exige que esse empreendedor detenha”, diz Ricardo Tortorella, superintendente do SEBRAE/SP.

Camila, com sua loja de roupas, já passou pelo vestibular do primeiro ano. “Nós superamos o ano mais difícil, então, a gente ir bem longe”, diz ela.

Fonte: http://www.globo.com/jornaldaglobo

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Crise na Quiksilver

Por: Artur Pereira (@arturcap)

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O tema “Crise Financeira” já foi exaustivamente debatido nas mais variadas mídias. Portanto, não traria muitas surpresas afirmar que as grandes empresas do mercado surf wear, foram diretamente afetadas pela tão falada crise e que as expectativas são desanimadoras para o curto prazo.

Esse fato teve um reflexo de queda no valor das ações de corporações como Volcom, Orange 21(SPY OPTIC), Billabong e Globe ou mesmo das gigantes do varejo surf wear norte americano, Pac Sun e Zumiez. Entretanto, o caso da Quiksilver é bem mais particular que de outros integrantes do mercado e sua situação só foi agravada com a atual conjuntura econômica.

Fundada em 1969, na lendária cidade de Turky (Austrália). Atualmente, a empresa é sediada em Huntington Beach, na Califórnia pelo motivo de o licenciado norte americano ter se tornado significativamente maior que a matriz australiana.

Quiksilver Inc é a holding detentora de nove marcas com destaque para Quiksilver, Roxy e DC Shoes Co (adquirida em Maio de 2004 por U$ 95,4 Milhões). Esta corporação foi considerada inovadora quando tornou-se a primeira empresa do segmento a “abrir capital” e consequentemente ser negociada na Bolsa de Valores de Nova York.

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A organização é líder no mercado e está presente em mais de 90 países. Ela fechou o ano de 2008 com 691 lojas (aproximadamente 70% próprias) sendo 145 nas Américas, 414 na Europa e 132 na Ásia/Oceania. Destaca-se também a plataforma de e-commerce.

Segundo as demonstrações financeiras publicadas pela holding, as marcas Quiksilver, Roxy e especialmente a DC Shoes Co, obtiveram significativo crescimento nos últimos anos, apresentando bom desempenho perante a crise interna. O problema está relacionado à investimentos que se mostraram grandes equívocos. Analistas afirmam, que provavelmente a motivação para tais investimentos está ligada à pressão por crescimento que o mercado financeiro imprime sobre empresas de capital aberto.

Um desses equívocos foi identificado seguindo a norma da legislação contábil que requer a reavaliação do valor de todos ativos pelo menos uma vez ao ano. Em 2008 a Quik resolveu utilizar outros métodos para este procedimento e identificou que durante a aquisição dos distribuidores da Austrália e Japão em 2003 e de algumas lojas na Austrália em 2005 os ativos foram avaliados e comprados por U$55 Milhões acima do que realmente valiam. Por fim, essa quantia foi calculada como prejuízo em 2008. Sinceramente um fato como este é no mínimo muito curioso!

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Mas sem dúvida, a compra da Rossignol foi “o capítulo financeiramente mais doloroso da história da companhia” como afirmou o CEO da Quiksilver Inc. Robert “Bob” McKnight, Jr.

A Rossignol é uma fabricante de esquis fundada em 1907 na cidade de Voiron na França e tornou-se líder de mercado em 1972. Ao longo de sua História os produto e atletas da Rossignol marcaram época e obtiveram status legendários. Consequentemente, a empresa ampliou sua linha oferecendo também botas, bindings e pranchas de snowboard.

O objetivo da Quiksilver Inc. era transformar o tradicional fabricante de equipamentos de inverno em uma marca para as quatro estações com uma proposta de oferecer o “lifestyle” da montanha e adotar o slogan “Pure Mountain Company”. A empresa também expandiu para segmentos de alpinismo, tracking e biking.

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Infelizmente a história não foi tão simples como planejado, pois o mercado de esqui e snowboard tem enfrentando sérias dificuldades. Nos últimos invernos, o hemisfério Norte sofreu drasticamente com o aquecimento global e consequentemente a queda de neve nas estações de esqui, foi muito inferior aos registros históricos. O fato provocou péssimas condições para esquiar e desencorajou as vendas dos caríssimos equipamentos específicos para estes esportes.

Bob McKnight declarou ao final de 2007 que “sem dúvida a última temporada foi a pior que a indústria já passou, o que levou a uma queda de 20% no mercado, enquanto nós vimos as vendas de equipamentos da marca caírem U$100 milhões em comparação ao ano anterior” E também afirmou que a Cleveland Golf, que fez parte da aquisição da Rossignol, enfrentou um ano muito difícil no mercado de equipamentos para Golf. Falando na Cleveland Golf, ela passou a ser controlada pelo grupo japonês SRI Sports Limited (outubro de 2007) por U$132.5 millões em uma transação assessorada pelo famoso banco JP Morgan. Já a Rossignol que foi adquirida por U$ 305 Milhões em Junho de 2005 (Fonte: Quiksilver annual Report 2005), foi vendida em novembro de 2008 por “apenas” U$ 40 Milhões (fonte: Transworld Biz).

Porém a venda da Rossignol, não foi suficiente para quitar todas as dívidas e menos ainda dissipar as más notícias. Os resultados publicados no 1 trimestre fiscal de 2009 foram negativos. A receita operacional caiu 11% em comparação com o período anterior (U$ 443,3 Mi em 2009; U$ 496,6 Mi em 2008) , fato que influenciou no prejuízo trimestral de U$ 65,9 Milhões, contra o lucro de U$ 7,6 Mi obtido nos três primeiros meses de 2008. (Fonte: Quiksilver, Inc. Reports Fiscal 2009 First Quarter Financial Results)

Para se ter uma ideia de como esta informações são interpretadas pelo mercado, Julho de 2005 foi quando a cotação das ações atingiu seu teto valendo U$16,79. Três anos depois, em julho de 2008 o preço já chegou a menos da metade (U$ 7,67). Este ano a situação está bem mais complicada, em março a cotação beirou U$ 0,90 por ação e a agência Moody’s classificando os papéis da empresa como “junk-bond”.

Esses dados são as representações numéricas das expectativas que o mercado financeiro tem para o futuro de uma companhia que fechou o ano fiscal de 2008 com débito superior à U$1,1 Bi.

Diante deste cenário, algumas medidas foram tomadas na intenção de uma reverção. Com a finalidade de reduzir custos, em janeiro deste ano 200 postos de trabalho foram cortados, sendo 150 demissões e as outras 50 posições relacionadas a contratações que já haviam sido aprovadas pelo orçamento, mas não foram preenchidas. Do contingente demitido 20% está ligado a cargos gerenciais ou níveis superiores. Este corte pode levar a uma economia de U$ 40 Milhões por ano.

Enquanto isso a concorrência vai contratando os principais talentos desperdiçados. O principal exemplo foi de Bill Bussiere Ex-diretor financeiro que agora trabalha no “La Jolla Group” (O’Neill, Lost, Rusty) como presidente e CFO. Outras demissões que causaram muita repercussões foram de Carol Christopherson presidente da Roxy desde 2000 e Marty Samuels que passou 12 anos na empresa e estava no cargo de presidente das operações norte americanas.

Ainda em janeiro deste ano, a empresa divulgou uma nota informando a redução de 5% no salário dos principais executivos e um corte ainda maior (16%) no salário do CEO Bob McKnight que a partir de agora receberá U$903,000 por ano. Vale ressaltar que em fevereiro de 2008 já havia vigorado uma restruturação que incluiu redução dos salários dos principais executivos e resultou em uma economia de U$ 35 Milhões.

Entre todas esta notícias, o que mais surpreende é a naturalidade que o CEO apresenta as demissões como se essas pessoas fossem desnecessárias. Ninguém fala sobre a falta que elas podem fazer, ou apresenta algum plano para reduzir o impacto.

Além do corte de pessoal, a empresa vem trabalhando no sentido de renegociar sua estrutura deficitária (superior a 1,1 bilhão de doláres). Essas negociações tem evoluído, de forma positiva para a Quik, um bom exemplo disso, foi quando finaciadores europeus prorrogaram em 3 meses o pagamento de uma linha de crédito no valor de 55 milhões de euros.

Recentemente foi divulgado pela “Reuters” (agencia de notícias sobre o mercado financeiro), que o banco de investimentos “Peter J. Salomão” foi contratado para assessorar as negociações das dívidas e também, ajudar a encontrar um investidor interessado em adquirir uma significativa participação acionária, fato que serviria como injeção de capital.

Especula-se também sobe a possível aquisição da empresa pela Nike (proprietária da Hurley, Converse, Nike 6.0, Nike SB e outras) ou pela VF Corp. (Holding detentora de 25 marcas entre elas, The North Face, Vans, Reef, Kipling, Lee, Wrangler, Jansport, Nautica). O CEO da VF Corp afirmou que existe interesse em aquisições, pois eles estão em uma posição confortável nos aspectos ligados à finanças e administrativo. Já a Nike não comenta o assunto.

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Muita coisa também tem sido dita sobre a venda apenas da DC Shoes, que tem seu valor estimado em U$ 530 Milhões, fato que ajudaria a reduzir as dívidas. A principal interessada na aquisição é a própria VF Corp. Mas como é de costume, este tipo de negociação normalmente ocorre longe dos holofotes.

Dificuldades financeiras a parte, o que percebe-se é que a conjuntura não tem alterado o valor que a marca criou na mente de milhões de consumidores ao redor do planeta (mesmo porque a maioria nem sabe o que está se passando). Em meio a tantas notícias ruins, as atuais recomendações de compra das ações do grupo, podem ser encaradas como a confiança que o mercado tem na capacidade da diretoria para conduzir a situação. Quem sabe interpretar como uma esperança por dias melhores.

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Mercado de luxo supera média do varejo e prevê crescimento de 8% em 2009

Especialistas dizem que marcas famosas ganham com ‘apelo emocional’.
Crise mais branda colabora para desempenho acima da média no Brasil.

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“Temos que parar de exagerar com a crise. Quem tinha três bilhões, perdeu um, mas ficou com dois. Não é nenhuma miséria”. A frase é do estilista da Chanel, Karl Lagerfeld, mas se aplica ao atual momento do mercado de luxo brasileiro em meio à crise mundial – a situação não está tão boa quanto no passado, mas o mercado vai bem, obrigado.

Enquanto o varejo brasileiro ainda tenta se recuperar das perdas registradas no final do ano passado, o mercado de luxo no país espera crescer 8% este ano, segundo levantamento feito pelo instituto de pesquisa GfK para a consultoria MCF.

“Não é tão positivo assim, a gente precisa ser realista. Mas existe a questão de que o luxo são marcas muito impregnadas de símbolos, de desejos, que acaba sendo uma vantagem competitiva a mais”, diz Carlos Ferreirinha, presidente da MCF.

Na rede de joalherias Tiffany no Brasil, a crise mal passou pela porta. Sem falar em números, a gerente-geral da rede no país, Patricia Assui, afirma diz que o crescimento das vendas chegou a surpreender: “Está maior do que o do ano passado, está em dois dígitos. Quando fomos fazer o planejamento para este ano, achamos que ia crescer, mas não tanto. Obviamente não vou dizer que está no ritmo acelerado que estava há um ano, mas superou nossas expectativas”, comemora.
Já no exterior, onde a marca tem suas bases mais tradicionais, o resultado é bem menos empolgante. “O epicentro da crise foi Nova York, o impacto no nosso negócio foi tremendo lá”, diz Patricia.

“De fato no Brasil (o mercado de luxo) está indo muito bem, não foi tão prejudicado como no exterior. A reação brasileira de forma geral foi bem melhor – continua crescendo, mas realmente o crescimento é um pouco menor”, constata a professora Suzane Strehlau, do Centro Universitário FEI.

Perfil do consumidor

O que explica essa diferença entre os mercados – além, é claro, do fato da crise estar sendo menos intensa por aqui – é o perfil do consumidor de luxo brasileiro, segundo Ismael Rocha, professor de marketing de luxo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).

Rocha explica que, no Brasil, a grande massa consumidora do luxo e que está movimentando este comércio, são os que começaram a fazer parte desse segmento há pouco tempo. “São os que estão entrando para o mercado de luxo, onde a grife, a marca, funciona como uma senha de entrada. Para as pessoas desse grupo, perder aquilo que já conquistaram é um impacto muito negativo”, diz.

Já entre europeus e americanos, o consumo de luxo faz parte do que o professor chama de “processo histórico”. “Ele compra porque faz parte da cultura de consumo dele. Então ele trocou dois Rolex por ano por um Rolex por ano, foi um impacto maior.” Ou seja, sem deixar esse mercado, seu consumo pode ter caído à metade.

Fator emocional

Segundo os especialistas ouvidos pelo G1, o fator emocional também contribui para que as vendas do setor de luxo se mantenham em alta durante um período de crise. “Existe muito uma questão de indulgência. As pessoas se controlam em muitas compras, muitos itens, e acaba sacrificando a parte emocional. E elas pessoas se dão presentes que podem se materializar em um produto de uma marca de luxo”, diz Suzane.

“Acho que, numa hora de crise, se você for gastar dinheiro, quer gastar numa coisa sólida, de qualidade, com bom reconhecimento, e que é atemporal”, diz Patricia, da Tiffany. “A gente nunca sai de moda, não vai ser considerado um gasto fútil, o que faz com que as pessoas não necessariamente deixem de comprar”, afirma.

É exatamente esse “fator emocional” que, segundo os especialistas, “descreve” o que é o luxo. “Não há uma definição do que é luxo, não é uma indústria regulamentada. O que se trabalha são produtos e serviços que alcançam patamares altos, produtos que são consumidos por tomada de decisão emocional, que evocam sensações de poder, de status”, explica Ferreirinha.

“O luxo tem algumas características que são muito tênues, mas marcantes: ele é para poucos, são produtos direcionados para um grupo restrito de pessoas. Ele, em função dessas características, se torna objeto do desejo. E ele só é objeto do desejo porque é reconhecido pela comunidade”, diz Ismael Rocha.

“Existem poucas maneiras que as pessoas demonstram a sua condição social: ser descendente da rainha da Inglaterra, ter um grande cargo, ou através do consumo”, diz a professora Suzane Strehlau.

Rocha explica, no entanto, que a classificação do que é luxo pode mesmo variar dentro dos diferentes grupos: para um grupo de pessoas de menor poder aquisitivo, uma mala de viagem de uma determinada operadora de turismo pode ser esse símbolo do luxo, diz. “O produto passa a ter um valor porque é reconhecido pelas pessoas que estão em volta”, aponta.

Foco no Brasil

Os melhores resultados do setor do luxo no Brasil devem aumentar a presença das grifes estrangeiras no país. “A gente está tendo um olhar maior dessas empresas estrangeiras sobre o mercado brasileiro”, diz Paulo Carramenha, presidente da GfK.

A professora Suzane também aposta nessa tendência: “Essas empresas tendem a se voltar um pouco mais para o mercado brasileiro e para o mercado do oriente. Aqui é um paraíso.”

A própria Tiffany tem planos de expansão por aqui. “A gente enxerga o Brasil com muito otimismo. A gente está começando no país, dá para expandir bastante”, diz a gerente da rede.

Fonte: http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL1261512-9356,00.html

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TV aberta bem longe da Crise!

Evolução da marca da Record

Evolução da marca da Record

Por: Artur Pereira (twitter.com/arturcap)

Os meios de comunicação tem veiculado muitas notícias sobre a tão falada ‘Crise Internacional”. A maioria são a respeito de demissões, pedidos de moratória, prejuízos e por ai vai. Entretanto, uma notícia bem rada de se encontrar é como anda a saúde financeira dos próprios canais de televisão. Recentemente o jornal Meio & Mensagem publicou um caderno especial sobre TV Aberta e alguns dados são interessantes de se observar:

CNT: Faturamento teve crescimento de 50% em 2008.

TV Record: Faturamento teve crescimento de 30% em 2008.

TV Bandeirantes: Faturamento teve crescimento de 28% em 2008.

SBT: Faturamento teve crescimento de 13% em 2008 e o primeiro trimestre de 2009 apresentou 10% de aumento.

TV Globo: Faturamento cresceu 13% em 2008. Primeiro trimestre de 2009 registrou crescimento de 12% em comparação com mesmo período de 2008.

Janeiro de 2009: TV aberta detém 59% dos investimentos em publicidade no país.

Especialistas avaliam que este crescimento se deve ao fato de que com a crise internacional muitos anunciantes direcionaram suas verbas para os veículos considerados tradicionais.

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Seis dicas para pequenas empresas sobreviverem às crises.

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Então, pessoal,  o Artur Pereira, novo profissional de Atendimento da Glóbulo, chegou não só pra reforçar nosso time no atendimento, como também pra dar um reforço virtual aqui no blog! Abaixo, um artigo de sua autoria:

Sem dúvidas a conjuntura econômica não anda a “mil maravilhas”, mas ficar parado esperando as coisas melhorarem também não é a melhor postura. Por isso, este texto pode ser interessante para seu negócio. Criei um resumo adaptado de alguns artigos publicados na Web. Os textos falam em dicas, eu interpreto como lembretes, pois acredito que você já conhece cada tópico, talvez só precise ser lembrado.

1) Seja organizado e estude os dados internos:

Organize suas planilhas, pastas e arquivos. Além disso, compile os dados de sua empresa e faça uma análise profunda dos mesmos, provavelmente você poderá identificar aspectos que influenciam diretamente seu faturamento e que se forem trabalhados de forma adequada, podem maximizar os resultados.

Vale a pena investir em um software de gestão voltado para sua área. Existem alternativas relativamente baratas e funcionais. Caso não queira investir, use o Excel. Lembre-se, uma empresa que não tem seus dados monitorados, tem poucas chances de ser bem administrada.

2) Adapte-se:

Procure adequar sua empresa às novas necessidades do mercado. A grande vantagem de um pequeno negócio é sua capacidade de se adaptar, então tire proveito disto.

“O grande erro em uma recessão é o de não perceber que as coisas têm de mudar e que eles precisam para ser flexíveis e adaptadas rapidamente. Infelizmente, as más notícias têm a enorme capacidade de paralisar as pessoas” Victor Cheng (Wall Street Journal).

3) Reduzir gastos:

Monitore despesas, avalie a relevância de seus gastos, procure alternativas, renegocie contratos…

Uma dica é conversar com seu pessoal sobre as despesas, provavelmente eles podem propor boas soluções.

4) Satisfação dos clientes:

Lembre-se que a sua empresa existe para oferecer produtos ou serviços que satisfaçam as necessidades e desejos dos seus consumidores. Procure observar se esta proposta está sendo bem atendida, caso contrario, algumas mudanças são necessárias.

5) Seja visível:

Quando a economia vai bem, algumas “empresas invisíveis” até obtém resultados satisfatórios, apesar de não perceberem que o potencial do mercado está sendo mal aproveitado. Ou seja, bons momentos camuflam uma “empresa invisível”.

Entretanto, quando as crises aparecem é que a importância da visibilidade é percebida.

6) Relacione-se com o cliente.

Seu produto ou serviço pode até ser copiado, mas sua marca e relacionamento não. Quando você possui um bom relacionamento e uma marca forte, novos entrantes terão muita dificuldade para “roubar” seus clientes.

Reflita o que acabou de ler e boa sorte.

Artur C. de Assis Pereira
Artur é formado em administração pela ESAG e cursa pós graduação em mkt na FGV além de ser o novo profissional de Atendimento da Glóbulo!

Links interessantes:

http://smallbiztrends.com/2008/11/to-survive-this-economy-you-must-automate-your-small-business.html

http://blogs.wsj.com/independentstreet/2008/09/18/how-small-business-can-survive-and-thrive-in-economic-hard-times/

http://jan.freedomblogging.com/2009/01/20/how-to-survive-this-economic-crisis/7694/

http://www.fastupfront.com/business-articles/business-tips/11-ways-small-business-can-survive-in-todays-economy/

http://www.fluentself.com/blog/biggification/its-not-the-economy/

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Como crescer na crise

 

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Está nas bancas a edição nº 241 da revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, que traz uma matéria sobre como crescer na crise. Um dos aspectos apontados pela matéria é o “Marketing de baixo custo”, onde eles mencionam o Marketing de Guerrilha como uma saída para empresários “com pouca grana”.
Fonte: Celula Idéias

Já há algum tempo, a Globo tem usado as redes sociais e  o marketing de guerrilha para divulgar suas novelas. Muito legal ver a toda poderosa se rendendo às midias alternativas.

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Branding é uma oportunidade para fazer a diferença durante a crise

 

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Nesse momento de insegurança, as empresas começam a perceber que a prática de branding também pode se tornar uma questão de vida ou morte para o seu negócio.

Dezembro de 2008 – To brand or not brand, eis a questão! De certo modo, hoje seria possível traçar um paralelo entre o dilema encarado por Hamlet, naquele momento de crise existencial, contemplando o suicídio, e o atual desafio enfrentado por vários gestores de marcas. Neste momento de insegurança institucional, empresas ao redor do mundo começam a perceber que a prática de branding também pode se tornar uma questão de vida ou morte para o seu negócio.

De fato, é num momento de crise que surgem as oportunidades, pois alguns empresários no Brasil e no mundo começam a enxergar a construção de marca como um investimento primordial de alavancagem e potencialização de sua estratégia de negócio. Investem em branding por acreditarem ter sido este um trunfo de poucas marcas que ainda estão muito bem estabelecidas e consagradas no mercado, apesar das turbulências passadas por seus negócios.

Tal premissa, certamente, leva em consideração o fato de que tais marcas são o que são e estão onde estão hoje graças ao cuidado cotidiano que tiveram, e ainda têm, com a consistência de sua imagem e reputação no mercado. Além disso, têm o compromisso com a entrega de sua promessa em todos os pontos de contato com os mais diversos públicos, tanto interna, como externamente.

Percorrer e entender o processo de como grandes marcas inspiradoras foram e são criadas, construídas e geridas, pode ajudar profissionais a perceberem que “to brand” significa “ser e estar”, enquanto “not to brand” significa “não ser e não estar” no mercado por muito tempo. Logo, do mesmo modo que alguns negócios conseguem se diferenciar e decolar em momentos de crise, marcas que vislumbram aproveitar o atual momento para inovar e fazer a diferença, podem evitar a morte ou comoditização.

A marca é a alma do negócio, a essência, o todo que define e firma a visão estratégica, o valor racional e emocional que não é possível transparecer nos seus balanços e relatórios financeiros. E, portanto, como qualquer outro ativo da empresa, uma vez bem gerido, tem o poder de “blindar” o negócio, além de aumentar o seu valor de modo sustentável.

É o caso de marcas como GM, Sadia, Bombril, Parmalat e Varig. Estas empresas nos mostram que a relação da marca com o consumidor pode atingir uma força e uma intensidade tamanha, capaz de amortecer o impacto, ou até blindar quase que totalmente, as mentes e corações do público mesmo diante de escândalos financeiros ou fiascos de governança corporativa.

Sem dúvida, especialmente num momento de tanta esquizofrenia e insegurança institucional, em que o valor do negócio se torna frágil e suscetível a oscilações e à volatilidade do mercado, uma marca bem cuidada e estrategicamente gerida se destaca da multidão como uma força influenciadora, capaz de fazer toda a diferença. Entretanto, cabe ressaltar que todo esse esforço de marca se torna totalmente em vão, caso o negócio não esteja sendo regido pelos princípios de boas práticas e transparência no mercado.

Para uma marca ter vida longa, o segredo é branding, a prática cotidiana de alinhar seu discurso às suas ações (“walk the talk”), refletindo verdadeira, distinta e criativamente sua visão, valores, princípios e atitude, formando fortes relacionamentos e experiências apaixonantes por meio da confiança, cativando consumidores por meio do diálogo e abrindo portas a novas oportunidades de negócio por meio da inovação e ousadia. É esta ferramenta inteligente de gestão que pode genuinamente construir, agregar e multiplicar valor emocional e, conseqüentemente, gerar valor econômico ao negócio como um todo, hoje e amanhã. Portanto, let’s brand it!!!

Brand UP (www.b-up.com.br) – Fundada em 2005, a Brand Up é uma consultoria especializada em branding (estratégia e criação de marca). Sua sócia-fundadora, Jeaninne Carvalho Mettes, é uma expert no assunto, com mais de uma década de experiência em vários projetos internacionais de construção de marca (Amex, DuPont, JPMorganChase, ING, Pepsico, Pillsbury, Starbucks e Symantec). Todos eles desenvolvidos em Nova York, onde trabalhou como gerente de pesquisa e gestora estratégica de marcas nas empresas Research International e Interbrand, respectivamente.

A Brand Up tem no portfólio clientes como Grupo Pão de Açúcar, Camesa, Casa Fortaleza, Brother, Shopping Metrô Santa Cruz, Linde, Assurant, Abmapro, Bluestar Silicones, Tetra Pak e Kinner, entre outros. 

Fonte: Portal Fator Brasil ( http://www.revistafator.com.br )

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